Эмоциональная компетентность (EQ) — мощный ресурс успешного менеджера. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте

Составляющие эмоциональной компетентности

В психологии принято выделять четыре компонента эмоциональной компетентности:

Самосознание представляет собой осознании оценку человеком самого себя как личности - своего этического облика и интересов, ценностей, характера, темперамента, эмоциональности и мотивов поведения.

Понимание собственных чувств - самый важный элемент эмоциональной компетентности. Не умея прислушиваться к своим чувствам, человеку удобнее считать, будто он хорошо осведомлен, что с ним происходит в любой момент, в каком состоянии он находится, и что переживает. Однако в реальности наше понимание происходящего поверхностно.

В связи с этим можно обозначить три основные функции осознания эмоций: закрепление опыта, межличностная коммуникация, эмоциональная экспрессия.

Осознание собственных эмоций - это ступенька на пути к контролю над ними. Важно прислушаться к себе и понять, что Вы реально чувствуете, научиться распознавать нюансы испытываемых чувств, их возникновение и видоизменение. Пожалуй, самое главное на этой ступеньке - проанализировать и выяснить причины: почему Вы чувствуете именно так.

Таким образом, понимание собственных чувств способствует коммуникабельности, поскольку позволяет адекватно распознавать, описывать, перерабатывать и в дальнейшем выражать эмоции.

Самоконтроль - это контроль над своими чувствами, действиями и поступками. Управлять своими эмоциями - значит не подавлять их, а подчинить их себе и заставить работать на пользу дела. То есть уметь регулировать, в какое время, в какой степени, и в какой форме позволить себе гнев или радость. Самоконтроль, прежде всего, подразумевает блокировку отрицательных чувств. Иногда людям не удается выразить и положительные эмоции. Как правило, мужчины сдержаннее, чем женщины.

Дар эмоционально отзываться на переживания других людей называют эмпатией . Человек, способный к такому сопереживанию в высшей степени умеет поставить себя на место другого человека. В деловой среде сопереживание обуславливает конструктивное взаимодействие консультанта с клиентом.

Сопереживание подразумевает вхождение в личный мир другого и пребывание в нём «как дома». Оно включает постоянную чувствительность к меняющимся эмоциям партнёра по общению. Это походит на временно «вживание» во внутренний мир другого человека, деликатное пребывание в нем без оценивания и осуждения. Это означает улавливание того, что другой человек сам почти не осознает. Однако при этом отсутствуют попытки вскрыть неосознаваемые чувства, поскольку они могут оказаться травмирующими. Необходимо также сообщение Ваших впечатлений о чувствах другого, когда Вы спокойно наблюдаете со стороны на те элементы, которые волнуют или пугают вашего собеседника. Быть эмпатичным - означает быть ответственным, инициативным, сильным и в то же время - тонким и чутким.

Человек, чувствительный к эмоциям других людей, способен услышать, увидеть и учесть эмоциональность другого, может понять точку зрения людей, которые мыслят иначе. Традиционно считается, что женщины лучше мужчин способны ощущать эмоциональный настрой другого человека.

Коммуникабельность предполагает позитивный жизненный настрой человека, умение ладить с людьми, сглаживать конфликтные ситуации, умение слушать и понимать, а также талант управлять взаимоотношениями и приспосабливаться в коллективе.

Статья подготовлена по материалам книги Улыбиной Ю.Н. «Как контролировать свои эмоции»

Сейчас я уделяю много времени изучению темы эмоционального интеллекта, и чем дальше я погружаюсь в этот предмет, тем больше я понимаю всю его ценность и важность для жизни. Неумение распознавать, правильно интерпретировать и сознательно переключать свои эмоциональные состояния способно испортить любую жизнь, даже самую обеспеченную, самую успешную и самую интеллектуальную.

Роли

Те роли, которые мы играем на разных этапах нашей жизни (сын, ученик, профессионал, муж, отец, бизнесмен, начальник, коллега, спортсмен, итд) во многом являются рамками , которые вызывают так называемые «эмоциональные зауженности», а проще говоря могут мешать нам проявлять своё истинное Я. Кем вы на самом деле являетесь, если забрать у вас все ваши роли? Как выходить из ролей и быть собой , жить в состоянии включённости?

В терминологии основательницы Эриксоновского Университета, психолога Мэрилин Аткинсон, все наши роли условно делятся на роль Годзиллы («Я большой, я сильный, я всё могу, но я при этом я ничего не чувствую») и роль Бэмби («Я ничего не могу, я ничего не решаю, помогите мне!»).

Для Годзиллы существует лишь он сам. Это, как правило, перфекционисты с завышенными ожиданиями от жизни и людей. «Мир опасен, а я силён». Годзиллы строят прочные стены между собой и другими людьми. Очень строги к себе и обижаются, в первую очередь, на себя.

Роль Бэмби подразумевает, что границ нет, есть слияние и служение кому-то. Ты большой, а я маленький. Заниженные ожидания от всего вокруг. «Я слаб, а мир опасен». Обижаются на Годзилл, но без них жить не могут.

Таким образом, и сила и слабость могут быть ложными: это те роли, которые мы играем, чтобы выжить. Но невозможно играть постоянно. Нельзя постоянно подавлять своё истинное Я и жить не соединённым с собой. Ваше Я рано или поздно найдёт выход в виде позитивных или, что, к сожалению, бывает чаще, негативных проявлений (болезни, несчастья итд).

Цикл страха и Цикл Свободы

Цикл страха выглядит так (представьте себе круг):

— Страх

— Диссоциация (чтобы не чувствовать боль, мы закрываемся и перестаём чувствовать что-либо, в том числе радость)

— Зависимость (возникающую пустоту в чувствовании себя, других людей и жизни в целом мы начинаем пытаться заполнить внешними вещами: алкоголем, наркотиками, деньгами, властью, итд)

— Правила (такое поведение порождает правила для окружающих — например, «Папа пришёл пьяный домой, ты к нему не подходи и бабушке не говори, ладно?»)

— Роли (правила порожд ают устойчивые роли нас и окружающих)

— Страх (роли подпитывают первоначальный страх и усиливают его: цикл замкнулся).

Как разомкнуть прочный круг и запустить Цикл Свободы?

— Страх

— Внешнее выражение и открытость

— Ощущение цели (или своего предназначения)

— Ощущение себя

— Сенсорная восприимчивость («здесь и сейчас»)

— Целостное восприятие себя и других

— Гибкость, стремление к цели

— Творчество

— Выбор по поводу будущих действий

— Свобода

Таким образом, выход на свободу из Цикла страха возможен только через открытость и искренность.

Основные жизненные решения

Многие психологи сходятся во мнении, что основные решения мы принимаем в трёх возрастных промежутках:

2-7 лет — решения, необходимые, чтобы выжить

11-15 лет — становление в социуме

18-30 — Young Adult, молодые взрослые

Мы использовали технику погружения в детство, общались со своим внутренним ребёнком (а на самом деле это было общение со своим подсознанием), и я осознал некоторые из решений, которые я принял для себя в детстве и юности и с которыми жил до 37 лет:

— мне никто в этом мире не поможет,

— жаловаться бесполезно,

— нужно всегда терпеть и при этом молчать,

— работу не надо любить,

— творчеством на жизнь не заработаешь,

По итогам этой практики мы писали историю/сценарий своей жизни. У меня родилась сказка про скованного немого мальчика в подземелье, который освободился в тот момент, когда решил это сделать (пока не готов её выложить — слишком много эмоций).

Мы также обсуждали с коллегами, что парадигма «любовь можно купить» обычно берёт корни в детстве и может определить всю дальнейшую жизнь. «Я должен быть хорошим, чтобы родители хвалили меня» превращается в «Я жену полностью обеспечиваю, покупаю дорогие тачки, украшения и шмотки, а она меня не любит и не уважает». Очень частая ситуация, к сожалению.

Техника Шкала Свободы

Очень мощная техника для того, чтобы почувствовать состояние внутренней свободы. Моё основное открытие было в том, что как только ты шагаешь на 10 (шагаешь в буквальном смысле — шкала располагается на полу) появляется не только лёгкость, но и энергия творить и действовать . Там где нет внутренней свободы — там нет творчества и желания делиться с другими. Где свобода — там энергия. Я был в состоянии внутренней несвободы долгие годы.

В дальнейшем, составляя Колесо Свободы, мы отвечали на вопросы «что ты любишь?» и «что ты страстно любишь?», и в этом упражнении было столько драйва и энергии! Я получил истинное удовольствие делая его!

Также очень полезными были техники аудиального и визуального расширения — чтобы быстро справиться со стрессом и негативными эмоциями достаточно научиться использовать своё периферическое зрение и научиться различать второстепенные звуки вокруг. Очень полезная техника для каждого человека, особенно того, кто много пребывает в стрессе.

Прощение

И, наконец, мы распутывали запутанные эмоциональные связи и делали технику Шкала Прощения — она позволила многим участникам курса простить себя или близких людей.

И я вспомнил, что я писал об этом ещё год назад: нет радости без прощения. «Если я радость, то я прощение».

* * *

Про эмоциональный интеллект и управление своим состоянием мы расскажем с Кириллом Богатырёвым на нашем семинаре «Как я реагирую на жизнь» 18 февраля в Охта Lab :

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 10

МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В статье раскрываются сущность и принципиальные особенности построения модели эмоциональной компетентности руководителя на основе SADT-методологии.

Сущность эмоциональной компетентности

Понятие "эмоциональная компетентность" принимает самые многообразные формы и содержание в зависимости от взглядов исследователей. Разнообразие появившихся в последнее десятилетие моделей эмоциональной компетентности вызвало необходимость их классификации. В наибольшей степени заслуживают внимания две попытки такого рода.

Дж. Мэйер, Д. Карузо и П. Сэлловей предложили различать модели способностей и смешанные модели. К первому типу относится их собственная модель, трактующая эмоциональную компетентность как когнитивную способность, а ко второму типу - модели, трактующие эмоциональную компетентность как сочетание когнитивных способностей и личностных характеристик .

К. В. Петридес и Э. Фернхем провели несколько иное различение, которое они считают более широким: эмоциональная компетентность как способность и эмоциональная компетентность как черта. Они утверждают, что характер модели определяется не столько теорией, сколько используемыми методами измерения. Эмоциональная компетентность как черта связана с оценкой устойчивости поведения в различных ситуациях, поэтому для ее измерения могут применяться опросники. Эмоциональная компетентность как способность относится к традиционной психологии интеллекта, поэтому для ее измерения наиболее адекватны задачи, подобные задачам интеллектуальных тестов .

В настоящее время эти два подхода объединены. Смешанные модели эмоциональной компетентности характеризуются большим разнообразием и отличаются друг от друга тем, какие личностные характеристики в них включаются. Эти модели трактуют эмоциональную компетентность как сложное психическое образование, имеющее одновременно и когнитивную, и личностную природу.

Структура модели эмоциональной компетентности руководителя

Разработанную нами модель эмоциональной компетентности руководителя можно отнести к смешанным. Согласно предложенной модели эмоциональная компетентность руководителя определяется нами как совокупность навыков руководителя, направленных на понимание собственных чувств и эмоций, а также чувств и эмоций сотрудников, и умение ими управлять в соответствии с бизнес-ситуацией с целью организации эффективного производства.

Структура эмоциональной компетентности включает 2 основных компонента: во-первых, понимание собственных эмоций и вместе с тем понимание эмоций и поведения подчиненных; во-вторых, умение управлять своими эмоциями и умение управлять эмоциями подчиненных. Кроме этих базовых компонентов, мы считаем целесообразным включение в структуру эмоциональной компетентности руководителя таких компонентов, как сохранение баланса между личной жизнью и работой, а также толерантность руководителя к неопределенности. Рассмотрим эти компоненты более детально.

Осознание руководителем собственных эмоций включает:

Эмоциональное самосознание. Руководители с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное состояние и рабочие показатели. Они часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своей интуиции картину в целом. Руководители, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми, искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал;

Точную самооценку. Руководители с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи.

Обуздание эмоций. Руководители, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является руководитель, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса, - он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией;

Открытость. Руководители, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость - искреннее выражение своих чувств и убеждений - способствует честным отношениям. Такие руководители открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других;

Инициативность. Руководители, чувствующие, что необходимо для эффективности, то есть убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности или сами их создают. Такой руководитель, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего;

Оптимизм. Руководитель, который заряжен оптимизмом, найдет способ выйти из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Он позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Управление руководителем собственными эмоциями включает:

Сопереживание. Руководители, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие руководители участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека;

Предупредительность. Руководители, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое.

Управление руководителем эмоциями подчиненных включает:

Воодушевление. Руководители с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной;

Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда руководители, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны;

Помощь в самосовершенствовании. Руководители, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники;

Урегулирование конфликтов. Руководители, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения - идеал, который смогут разделить все, не выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала;

Командная работа и сотрудничество. Руководители, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

Более подробно остановимся на компонентах, которые, на наш взгляд, будут иметь первостепенное значение.

1. Толерантность к неопределенности. Этимология термина "толерантность" (от лат. tolerantia) восходит к латинскому глаголу tolero - "нести, держать", а также "переносить, сохранять, кормить, оставаться". Исходное значение tolero - "нести, держать" в руках какую-нибудь вещь. Следовательно, все то, что мы держим в руках или несем по жизни, требует от нас усилий и умения "выносить", страдать, терпеть. Все это - наша "выносливость" по отношению к неблагоприятному внешнему воздействию, терпеливость. Производные (от лат. tolerantia) - tolerance и toleration, встречающиеся уже в античности, также несут смысл "страдания" .

Выделяются два аспекта толерантности:

Внешняя толерантность (к другим) - убеждение, что они могут иметь свою позицию, способны видеть вещи с иных (разных) точек зрения, с учетом разных факторов;

Внутренняя толерантность (к неопределенности) - способность к принятию решений и размышления над проблемой, даже если не известны все факты и возможные последствия.

Толерантность к неопределенности определяется как способность двигаться вперед и принимать решения на основе неполной информации и без гарантии успеха. Человеческой природе вообще присуще стремление избегать неопределенности. Однако эта "пугающая неопределенность" настоящих лидеров не останавливает - и в результате они чаще других оказываются первыми.

Толерантность к неопределенности в российском обществе отличается от западной, что определяется российским менталитетом. В российской среде наблюдается тенденция воспринимать окружающую действительность как более сложную и противоречивую. В выборке россиян проявляется меньший дискомфорт и тревожность по отношению к неопределенным ситуациям и меньшая активность по их преобразованию в сравнении с американской выборкой.

Толерантность к неопределенности характеризуется индивидуальным своеобразием и разной степенью благоприятности для личности. Для освоения неопределенности наиболее благоприятным является преобладание когнитивного и поведенческого компонентов. Преобладание когнитивного компонента проявляется в гибкости мышления, открытости новому, способности структурировать информацию и представлять возможные исходы ситуации.

Излишне упрощая явления окружающего мира, руководители, не обладающие толерантностью, проявляют категоричность, оказываются неспособными к изменениям, что, в свою очередь, неизбежно сказывается на эффективности бизнеса. Особенно если речь идет о переломных моментах, когда необходимо принять единственное верное решение в данный момент времени, которое приведет к преодолению кризиса. В словаре С. И. Ожегова "кризис" трактуется как резкий крутой перелом. Мудрые китайцы пишут слово "кризис" при помощи двух иероглифов: один обозначает опасность, второй - возможность. Кризис действительно таит в себе массу опасностей, но одновременно дает импульс для дальнейшего развития. И от самого человека зависит, сможет ли он преодолеть обстоятельства, выйти из кризиса обновленным, найдет ли смысл дальнейшей жизни или сломается, потеряет себя.

2. Баланс между личной жизнью и работой. Это не менее важный компонент. Баланс - это постоянная работа по поиску равновесия внутри самого себя. Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации, и наоборот.

Отсутствие гармоничного баланса между работой и личной жизнью сегодня на втором месте в глобальном списке стрессогенных факторов. Жителей стран с быстрорастущей экономикой, в том числе и России, эта проблема волнует даже больше, чем здоровье и вопросы трудоустройства. Таковы данные недавнего глобального онлайн-исследования Nielsen, в ходе которого были опрошены регулярные пользователи сети Интернет в 51 стране мире, в том числе и в России .

Наша жизнь становится все сложнее: темпы ускоряются, растут требования клиентов, а современные технологии не только не облегчают работу, но и создают новые трудности. Возникло и широко используется обозначение 24/7 - работа 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Глобализация требует, а технологии позволяют постоянно находиться на связи с владельцем, руководителем, производителями, поставщиками и клиентами. Но люди остаются людьми, которые хотят жить полной жизнью. У владельцев бизнеса, топ-менеджеров, с их мощной энергетикой, высоким темпом жизни, личных проблем не меньше, а может быть, и больше, чем у среднестатистического человека.

Добиваясь серьезного успеха в бизнесе, руководитель постепенно утрачивает реальные межличностные связи с людьми, которые его окружают, оказывается в своеобразной изоляции и в результате может стать личностью все менее восприимчивой к внешним сигналам. Но при этом руководитель также нуждается в полноценном диалоге с равным партнером, в конструктивной обратной связи с человеком, которого он будет считать равным себе и который не позволит потерять связь с реальностью.

Таким человеком может выступить независимый коуч-консультант, с которым можно обсудить вопросы о том, к тому ли стремился руководитель, устраивает ли его то, чего он достиг, находит ли он удовольствие не только в работе, но и за ее пределами. Каждый из этих компонентов вносит значительный вклад в эффективное управление персоналом в целом, что, прежде всего, сказывается на росте преданности сотрудников, более высокой мотивации и добросовестности сотрудников, росте рабочих показателей и экономической эффективности предприятия в целом.

SADT-моделирование эмоциональной компетенции руководителя

Для построения нашей модели мы использовали SADT-моделирование.

Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT) основана на PLEX-теориях Дугласа Т. Росса, которые относятся к методологии и языку описания систем и пользуют развитый графический интерфейс. Широкая сфера применения выделяет SADT среди прочих методологий описания систем. Это объясняется тем, что она легко отражает такие общесистемные характеристики, как управление, обратная связь, исполнители, и имеет развитые процедуры поддержки коллективной работы.

SADT используется для описания организационных систем, разработки оргструктур, систем долгосрочного и стратегического планирования, управления и решения других задач, требующих системного подхода.

Рассмотрим основные понятия SADT-методологии. Элементарной единицей представления информации является SA-блок (рис. 1). "Вход" при наличии "управления" преобразуется в "выход" с помощью "механизма" (исполнителя). SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы. Это назначение, называемое целью системы, вытекает из формального определения модели в SADT. Для определенности моделирование ограничивается одним субъектом и одной целью. Субъектом моделирования является сама система, однако система никогда не существует изолированно, она всегда связана с окружающей средой.

Элементарная единица представления информации

в SADT-методологии

│ Управление

Вход ┌───────────────────────────────────────┐ Выход

───────────────>│ Функция преобразования ├────────────────>

└───────────────────────────────────────┘

│ Механизм

Целью модели является получение ответов на некоторую совокупность вопросов, связанных с функционированием системы. SADT требует, чтобы модель рассматривалась все время с одной и той же позиции. Эта позиция называется точкой зрения данной модели. Точку зрения лучше всего понимать как "вид на систему" с позиции определенного человека.

Таким образом, точка зрения не ограничивает предмет рассмотрения, но заставляет учитывать приоритеты различных аспектов системы .

В соответствии с выделенными нами компонентами эмоциональной компетентности руководителя SADT-модель представляется следующим образом (рис. 2).

SADT-модель эмоциональной компетентности руководителя

┌────────────┐┌────────────┐┌─────────────┐

│ Личностные ││ Возраст и ││ Задачи, │ ┌────────────────┐

│ особенности││ стаж работы││стоящие перед│ │Повышение личной│

│руководителя││руководителя││руководителем│ │ эффективности │

│ ││ ││ и │ ┌┤ руководителя в │

│ ││ ││ организацией│ ││ управлении │

└──────┬─────┘└──────┬─────┘└──────┬──────┘ ││ персоналом │

┌─────────────┐ │ │ │ │└────────────────┘

│ Навык │ │ │ │ │┌────────────────┐

│идентификации│ │ │ │ ││ Расширение │

│ собственных ├┐ │ │ │ ├┤поведенческого и│

│ эмоций и ││ │ │ │ ││ управленческого│

│ управление ││ │ │ │ ││ репертуара │

│ ими ││ │ │ │ │└────────────────┘

└─────────────┘│ │ │ │ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ \│/ \│/ \│/ ││ Формирование │

│ Навык ││ ┌───────────────────────────────────────┐ ├┤ положительного │

│идентификации├┼>│ Эмоциональная компетентность ├──>││ имиджа │

│ эмоций ││ │ руководителя в условиях кризиса │ ││ руководителя │

│ сотрудников ││ └───────────────────────────────────────┘ │└────────────────┘

└─────────────┘│ /│\ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ │ ├┤ Получение │

│ Навык ││ ┌────────────┴────────────┐ ││ обратной связи │

│ создания ││ │ Коучинг эмоциональной │ │└────────────────┘

│ позитивной ├┘ │ компетентности │ │┌────────────────┐

│эмоциональной│ │ руководителя │ ││ Повышение │

│ атмосферы в │ └─────────────────────────┘ ││ эффективности │

│ организации │ ├┤ производства │

└─────────────┘ ││ посредством │

││ управления │

││ коммуникаций │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

├┤ мотивации и │

││результативности│

││работы персонала│

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Увеличение доли│

├┤ неуволившихся │

││ талантливых │

││ сотрудников │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

└┤ доходности │

│ инвестиций в │

│ новые стратегии│

└────────────────┘

В отличие от других графических методов структурного анализа в SADT каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. В нашем случае левая сторона блока: требования к навыкам руководителя. Правая сторона блока: результаты развития всех перечисленных навыков. Верхняя сторона - внешние факторы, оказывающие влияние на уровень развития компонентов эмоциональной компетентности руководителя. Нижняя сторона блока - механизм развития эмоциональной компетентности руководителя, представленный в нашем случае коучингом. Далее на основе разработанной SADT-модели эмоциональной компетентности руководителя нами выстроена декомпозиция модели (рис. 3).

Компоненты эмоциональной компетентности руководителя

┌───────────────────────────────────┐

│ Сохранение баланса между личной │

┌───>│ жизнью и работой │

│ │Осознание руководителем собственных│

├───>│ эмоций │

│ └───────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────┐

│Эмоциональная компетентность│ ├───>│ Управление собственными эмоциями │

│ руководителя в условиях ├──>│ └───────────────────────────────────┘

│ кризиса │ │ ┌───────────────────────────────────┐

└────────────────────────────┘ ├───>│ Осознание руководителем эмоций │

│ │ подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│───>│ Управление эмоциями подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

└───>│ Толерантность руководителя к │

│ неопределенности │

└───────────────────────────────────┘

Словарь управления персоналом. Декомпозиция - процесс создания диаграммы, детализирующей определенный блок и связанные с ним дуги. Результатом ее является описание, которое представляет собой "разламывание" родительского блока на меньшие и более частные функции.

В представленных декомпозициях мы видим структуру базовых компонентов эмоциональной компетентности руководителя, которые, в свою очередь, и определяют результаты развития эмоциональной компетентности руководителя, то есть таким образом описывается преобразование "входа" в "выход".

Библиографический список

1. Mayer J. D., Caruso D. R., Salovey P. Emotional Intelligence meets traditional standards for an intelligence // Intelligence. V. 27. P. 267 - 298.

2. Petrides K. V., Furnham A. On the dimensional structure of emotional intelligence // Personality and Individual Differences. 2000. V. 29. P. 313 - 320.

3. Словарь русского языка этимологический / Н. М. Шанский, Т. А. Боброва. 7-е изд., стереотип. М.: Дрофа, 2004. 398 с.

5. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT / Пер. с анг. М.: Интерфейс, 2000.

6. Иванилов И. Тренинг "Эмоциональная компетентность в бизнесе". СПб.: Речь, 2007. 149 с.

7. Люсин Д. В. Современные представления об эмоциональном интеллекте // Социальный интеллект: теория, измерение, исследования / Под ред. Д. В. Люсина, Д. В. Ушакова. М.: Институт психологии РАН, 2004. С. 29 - 36.

О. Чуланова

кафедры управления персоналом

Сургутского государственного

Эмоциональная компетентность связана с эмоциональным интеллектом и основана на нем. Определенный уровень эмоционального интеллекта необходим для обучения конкретным компетенциям, связанным с эмоциями. Например, способность четко распознать, что чувствует другой человек, дает возможность развить такие компетенции как способность влиять на других людей и воодушевлять их. Сходным образом, людям, которые лучше способны управлять своими эмоциями, легче развивать такие компетенции как инициативность и способность работать в стрессовой ситуации. Именно анализ эмоциональных компетенций необходим для прогноза успешности в работе.

Широкую популярность понятие эмоционального интеллекта приобрело благодаря Дэниэлу Гоулману, известному журналисту «New York Times», чья книга «Emotional Intelligence» произвела настоящий фурор в США 10 лет назад, в 1995 году. Как журналист, он сумел донести до общественности научную новинку с помощью своих книг и статей на эту тему.

На данный момент книга только в США продана тиражом свыше 5 млн. экз. и переведена на большинство языков мира. Чем же вызвана столь огромная популярность этой, казалось бы, тысячной книги типа «Как стать успешным»?

Весь двадцатый век прошел под эгидой «обычного» интеллекта, IQ. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на успех в жизни. Наши люди раньше американцев усомнились в правильности этой теории, задавая вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Дэниэль Гоулман в своей книге представил данные исследований, согласно которым IQ в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25%. Гоулман объясняет это тем, что для того, чтобы попасть в менеджеры, необходимо обладать определенным уровнем IQ. Он нужен вам для того, чтобы поступить в университет, например. Поэтому все менеджеры обладают определенным уровнем IQ. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое. Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же лидеры - "звезды" отличаются от средненьких менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций. В Америке сейчас даже стало популярным такое высказывание: «IQ gets you hired, but EQ gets you promoted» (Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ -- делаете карьеру).

Концепция эмоционального интеллекта -- пожалуй, единственная теория в менеджменте, основанная на нейрофизиологии. Гоулман доступно объясняет, как миндалевидное тело -- эмоциональный центр мозга -- оказывает влияние на деятельность коры головного мозга, которая отвечает за логическое мышление.

Теория эмоционального интеллекта в первые месяцы ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». В своей книге Гоулман убедительно доказывает, наиболее эффективны в своей деятельности люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.

Необходимо признать, что тема эмоций далеко не нова в научном мире. Еще за 100 лет до нашей эры философ Паблиус Сирус сказал: «Управляйте Вашими чувствами, пока Ваши чувства не начали управлять Вами», и в двадцатом веке исследованию эмоций было посвящено множество различного рода исследований. О взаимосвязи эмоциональной и когнитивной сфер психики говорили Платон и Аристотель, известны также высказывания Л. С. Выготского о единстве интеллекта и аффекта, но по-настоящему активное внимание эта тема привлекла в последнее десятилетие XX века. Это связано в первую очередь с тем, что на основе традиционных тестов интеллекта (IQ) оказалось невозможно предсказать успешность деятельности. Кроме того, в последние годы компании все большее внимание уделяют управлению нематериальными активами наряду с материальными. В этом контексте эмоции рассматриваются как часть интеллектуального капитала организации.

Что принципиально новое содержит в себе понятие «эмоциональный интеллект»?

В первую очередь, ответ кроется, собственно, в названии, а именно в сочетании слов «эмоциональный» и «интеллект». В бизнесе рациональная и аффективная сферы деятельности традиционно разделялись. Тем не менее, «эмоциональный интеллект» не является оксюмороном. Он подразумевает как возможность погрузиться в свои эмоции, чтобы осознать и почувствовать их, так и необходимость рационального анализа эмоций и принятия решения на основе этого анализа. Эмоции несут в себе огромный пласт информации, используя которую, мы можем действовать значительно более эффективно.

Вторым принципиально важным новым моментом в этом подходе является то, что эмоциональный интеллект позволяет управлять своими эмоциями. В парадигме традиционной психологии возникновением эмоций управлять невозможно, поскольку этот процесс непосредственно связан с физиологией. Казалось бы, в этом случае и самими эмоциями управлять нельзя. Привлекательность подхода эмоционального интеллекта заключается в том, что управление эмоциями - это навык, который можно нарабатывать и развивать, что на данный момент подтверждается данными научных исследований в США и Европе.

Для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно быть образованным и высокоинтеллектуальным человеком

Профессор Гарвардского университета Дэвид Макллеланд в изданной еще в 1973 г. книге "Testing for Competence Rather than Intelligence" утверждал, что базовое образование и интеллект мало что могут сказать о том, как человек будет справляться с работой и как сложится его карьера. По мнению Макллеланда, есть другие параметры, с помощью которых можно установить, кто добьется успеха, - это способность понимать других, самодисциплина и инициативность.

Насколько успех в бизнесе зависит от "классического", умственного интеллекта? На этот счет ученые имеют различные мнения, но большинство согласны, что интеллект обеспечивает "не менее 4 и не более 25%" успеха. Одно исследование в Гарварде вообще дало курьезный результат: зависимости карьерного роста от интеллекта нет вообще, а если таковая и наблюдается, то может быть как положительной, так и отрицательной. Так где же недостающие 75-96%?

Очень много (конечно, не все) зависит от так называемого "эмоционального" интеллекта. Даниэль Големан дал ему такое определение: это способность понять собственные и чужие чувства, и на основе этого мотивировать себя и других, а также использовать в положительном плане контроль над собственными чувствами в отношениях с другими. Немного туманно. Мне больше нравится более краткое определение - "рамки эмоциональной компетенции".

Эмоциональный интеллект, по мнению специалистов, состоит из следующих элементов:

Личностная компетентность (определяет, как мы "управляем" собой):
- Осознание самого себя
  - эмоциональное осознание: понять свои чувства и то, как они на нас влияют;
  - точная самооценка: знать и понимать свои сильные и слабые стороны;
  - уверенность: развитое чувство собственного достоинства, высокая оценка своих возможностей.
- Способность управлять собой
  - самоконтроль: не допускать всплеска эмоций, агрессии;
  - честность: держать высокие стандарты порядочности и достоинства;
  - ответственность: всегда понимать, что только вы должны отвечать за результаты своей работы;
  - способность приспосабливаться: гибкость в периоды перемен;
  - новаторство: быть открытым к новым идеям, решениям, информации.
- Заинтересованность
  - стремление к высшим достижениям: все время поддерживать высокие стандарты в работе;
  - преданность: "близко к сердцу", заинтересованно воспринимать задачи команды или компании, участвовать в делах "без остатка";
  - инициатива: готовность использовать (и создавать) возможности;
  - оптимизм: добиваться поставленной "цели" несмотря на трудности, не падать духом.
Социальная компетентность (определяет, как строить отношения):
- Сочувствие
  - понимать других: "распознавать" их чувства и взгляды, активно интересоваться их заботами;
  - развивать других:
  - понимать потребности их роста, создавать им для этого новые возможности;
  - предугадывать, понимать и удовлетворять потребности других;
  - уважать различные мнения: уметь извлечь пользу из того, что мы окружены совершенно разными людьми.
- Социальные навыки
  - умение влиять на других: способность убеждать окружающих;
  - умение общаться: внимательно слушать и четко формулировать ответы;
  - умение управлять конфликтами: вести переговоры и разрешать конфликтные ситуации;
  - способность понимать политическую ситуацию: где центры власти, что хотят те или иные группы, как они относятся друг к другу;
  - лидерство: способность воодушевлять и вести за собой отдельных людей и группы;
  - умение инициировать перемены и управлять процессом перемен;
  - умение строить формальные отношения, придавая им атрибуты, которые могут их улучшить и упорядочить;
  - умение работать в команде: способность сотрудничать с другими на пути к достижению общих целей.

Многие знают вошедшую в историю фразу Мартина Лютера Кинга, который боролся (и погиб в этой борьбе) против расовой дискриминации в США. Когда он начал речь со слов "мне вчера приснился сон...", его слова, мысли, чувства дошли до всех, затронув и разум, и сердца людей.

Когда Джон Ф. Кеннеди стал президентом США, на церемонии инаугурации он сказал соотечественникам: "Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас, спросите у себя, что вы можете сделать для своей страны". Это тоже пример сообщения "от сердца к сердцу".

Когда шутят над президентом Рейганом (он путал Швецию со Швейцарией, назвал кетчуп самым любимым из овощей: соус из него прекрасный), я спрашиваю, а что в нем было такого, что его избирали дважды? Наверное, в том числе и эмоциональный интеллект.

как утверждают некоторые исследователи (Райбак, Големан и другие), элементы эмоционального интеллекта можно оценить, измерить и изменить в лучшую сторону. Если человек - приверженец теории "вот я такой, и ничего тут не поделаешь", это одно. Но если мы не хотим использовать это "алиби" для оправдания наших слабых сторон, то мы со временем можем сделать так, что их у нас будет меньше.

Итак, каков уровень вашего эмоционального интеллекта? Чтобы ответить на этот вопрос, оцените каждое из приведенных ниже утверждений* по следующей шкале: 5 - всегда, 4 - обычно (чаще всего), 3 - иногда, 2 - редко, 1 - никогда.

Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им "прыгать высоко".
Я дорожу своей профессиональной объективностью.
Я готов переложить на других ответственность за свои ошибки.
Я стараюсь избегать влияния на других, уговоров.
На каждую проблему я реагирую гневно.
Я стараюсь не заниматься конфликтами и разногласиями, так как верю, что они "рассосутся" без моего участия.
Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие проявляют свои чувства.
Я показываю, когда я сердит.
Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
Я предпочитаю общий подход к деталям и специфике.
Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заниматься деталями.
Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.
Я делегирую первоочередные проблемы другим.
Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не проявлялись эмоции и чувства.
Я стараюсь "держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть в них".
Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
Я с уважением отношусь к чувствам других.
Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
Когда я выслушиваю конфликтующие стороны, то стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли эмоции других.
Я хочу делать другим добро.
Я чувствую, что мои спонтанные поступки мешают мне как руководителю.
Я уверен в своих способностях.
Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и убеждать их.
Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу же, как я их обнаруживаю.
В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, - и в личной беседе, и при людях.
Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердит или агрессивен.
Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
Я стараюсь не вмешиваться и не занимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.
Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
Во всех ситуациях я прямой и открытый.
Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом их не контролирую.
Я всегда стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
Готов рассматривать идеи своих оппонентов.
Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
Готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
Я прямо обсуждаю с персоналом и те факты, которые оцениваются неоднозначно.
Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
Я готов понять чужие чувства, даже в ходе дискуссии на повышенных тонах.
Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
Мне очень важно, как люди отреагируют, если я обнаружил свои чувства.
Я открыто и прямо выражаю свои чувства.
Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
Я четко излагаю свои намерения.
Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
Я внимательно отношусь к чужим чувствам и намерениям.
Я помогаю другим лучше понять самих себя.
Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше.
Я получаю удовольствие от сложных задач и очень доволен, когда, анализируя факты, могу прояснить ситуацию.
Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
Я в равной степени осознаю свою ранимость, свои возможности и силу.

Ответы с оценкой уровня вашего эмоционального интеллекта читайте в следующем номере.

Связаться с Радмило Лукичем и получить дополнительную информацию можно по электронной почте
[email protected]

* Из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе».